Нужны ли коммерческому директору финансовые знания?

Александр Сафаров

Журнал «Коммерческий директор» № 7 2006 г.

Каждому коммерческому директору периодически приходится решать вопросы, так или иначе связанные с законами финансового анализа. В поисках ответов на такие вопросы коммерческие директора и маркетологи как правило используют интуитивные подходы. Их полезность очевидна, но применение на практике выводов, не подтвержденных экономическими расчетами, может привести к серьезным ошибкам.

О чем говорит практика

Практика последних лет показывает высокую востребованность бизнес-тренингов и семинаров по вопросам финансов в среде нефинансовых топ-менеджеров. Сегодня экономические знания нужны коммерческому директору не в меньшей степени, чем мне – экономисту, проработавшему многие годы на позициях финансового топ-менеджера различных компаний реального сектора, – необходимы были знания основ маркетинга и ясное понимание сбытовых, производственных и логистических операций, осуществляемых нефинансовыми менеджерами этих компаний.

Вместе с тем, исходя из своего опыта, могу утверждать: к сожалению, финансовых знаний многих моих коллег, представителей нефинансовых департаментов, в некоторых случаях было явно недостаточно. Недостаточно как для уверенного принятия экономически обоснованных управленческих решений, так и для успешной коммуникации между финансистами и нефинансистами (здесь я не имею в виду случаи, когда финансисты жонглируют такими профессиональными терминами, как «внутренняя норма эффективности», EBITDA и «налоговый щит», приводя в замешательство непрофильных специалистов).

Причин нехватки финансовых знаний две.

Причина первая: большинство современных коммерческих директоров – это энергичные, целеустремленные люди, наиболее успешные специалисты в своих областях знаний, достигшие управленческих должностей в компаниях, перспективы которых требуют качественно нового уровня управления, а значит – новых знаний. Но не все руководители, в силу объективных причин не получившие в свое время необходимых знаний по основам корпоративных финансов, имеют время на двухгодичное обучение в бизнес-школах на диплом MBA.

Причина вторая: качество преподавания корпоративных финансов и других финансово-экономических дисциплин во многих высших учебных заведениях на непрофильных факультетах, – преподавания, страдающего излишним академизмом и полной оторванностью от реальных потребностей нефинансовых специалистов.

Так все же: зачем успешному коммерческому директору финансовые знания?

Вот неполный перечень возможных ответов на этот вопрос:

для обоснованного принятия управленческих решений в своей ежедневной практике;
для осознанного участия в бюджетных процессах компании;
для лучшего понимания финансовой и управленческой отчетности;
для нахождения взаимопонимания с представителями финансово-экономического блока компании.

Предлагаю отдельно рассмотреть каждый из этих доводов.

Финансовые знания и принятие управленческих решений

Каждому коммерческому директору периодически приходится решать: на сколько следует снизить стоимость продаж, чтобы продать больше единиц продукции; на какую цену спецзаказа следует соглашаться при незагруженном производстве; как выбрать оптимальный ассортимент продукции или услуг при дефиците производственного ресурса; каковы будут экономические последствия закрытия регионального торгового представительства и т.п.?

На практике ответы на такие вопросы коммерческие директора и маркетологи обычно находят на интуитивном уровне. Достаточно ли этого? На мой взгляд – нет.

Очевидно, что интуитивные подходы полезны, но их применение без подтверждения экономическими расчетами может привести к серьезным ошибкам. Приведу конкретный пример. Несколько лет назад руководство департамента маркетинга управляющей компании одной розничной сети приняло решение о закупке в Китае очень крупной партии бытового ширпотреба. Цель проекта – продажа дешевой продукции для привлечения покупателей в супермаркеты этой сети. Закупочные цены были настолько низкими, что, по мнению маркетологов, без труда позволяли «накрутить» высокую торговую наценку и при этом выставить товар по конкурентной цене. Это и послужило основным доводом в пользу принятия управленческого решения. Плюс интуиция.

Проект был запущен, но в жизни оказался не настолько эффективным, как прогнозировалось. В процессе реализации проекта стали внезапно всплывать не принятые в расчет обстоятельства. Во-первых, по условиям контракта требовалось 50% предоплаты за несколько месяцев и 50% предоплаты за несколько дней до отгрузки поставщиком. Во-вторых, достаточно длительное время ушло на «растаможку» товара. В-третьих, качество товара оказалось настолько низким, что он не продавался, и было проведено несколько этапов по снижению торговой наценки с целью активизации спроса. Поскольку это не возымело значительного эффекта, большие партии нераспроданного товара были возвращены на распределительный центр сети и в течение более полугода занимали существенные его территории.

Возможно, одна из причин этой неудачи заключалась в недостаточном внимании к экономическому анализу на стадии обоснования проекта. Очевидно, что экономические последствия «замораживания» денежных средств компании в расчетах и товарных запасах можно было учесть еще на предпроектной стадии. Это стоимость привлечения из банка денежных средств, которых в тот момент компании постоянно не хватало даже на финансирование текущих ежедневных операций. Также очевидно, что можно было смоделировать пессимистический вариант продаж китайского товара и предусмотреть варианты «мягкого» выхода из такой ситуации.

Что не менее важно – проведение расчетов на последующих этапах проекта могло бы инициировать своевременное решение о целесообразности оптовой реализации залежей застрявших на центральном складе товарных запасов неликвида по «бросовой» цене какому-нибудь третьему лицу. Это позволило бы сэкономить на его хранении и выделить высвободившиеся складские площади под продуктивную эксплуатацию. Замечу, что именно в это время компания испытывала в них существенный недостаток, и на совещаниях усиленно обсуждался вопрос по привлечению кредита на строительство нового распределительного центра.

Показывая на этом примере цепочку последствий одного финансово невыверенного проекта, я ни в коей мере не хочу возвысить степень важности экономических расчетов, поставить их во главе угла принимаемых решений. На практике принятия управленческих решений часто должны перекрывать прогнозируемые политические и стратегические последствия этих решений. В одних случаях в целях завоевания нового сегмента рынка компания торгует себе в убыток или, по крайней мере, без прибыли. В других случаях мы осознанно, во имя будущих заказов снижаем цену услуги для стратегически важного заказчика. Во избежание срывов производства готовы держать на складе излишние запасы дефицитного сырья. Мы выставляем на бесприбыльную продажу «товары-локомотивы» для привлечения в наши супермаркеты покупателей и надеемся на выручку от покупки ими других продуктов.

Мы все это делали, делаем и будем делать. И это правильно! Тезис в другом: принимая те или иные стратегические или текущие политические решения, мы ДОЛЖНЫ знать экономическую цену этих решений. Мы ДОЛЖНЫ иметь достоверную информацию, к каким прибылям или убыткам приведет принятие этого решения, понимать масштабы упущенной выгоды. И только имея такую информацию и умея ею пользоваться, мы в состоянии, обдумав все «за» и «против», принять взвешенное, всесторонне обоснованное решение. Решение, достойное эффективного менеджера.

К сожалению, ошибочные решения порой принимаются не только по причине игнорирования экономической информации, но и по причине излишне формального следования нефинансовых менеджеров указаниям финансового руководства. Мне известен случай, когда одна строительная компания на протяжении ряда лет теряла выгодные договора, не соглашаясь на цену заказчика только потому, что ответственный за принятие окончательного решения топ-менеджер, не задумываясь, отсекал любой заказ, где процент операционной рентабельности был ниже установленного в компании планового норматива. При этом не учитывалось, что абсолютная маржинальная прибыль отвергнутого заказа достигала такой величины, что позволяла покрывать содержание всей штаб-квартиры холдинга в течение целого квартала. В других случаях по этой же причине компания проигрывала тендеры, со своей стороны «заламывая» излишне завышенную цену в сравнении с предложениями конкурентов.

Отдельная заслуживающая внимания область принятия управленческих решений – вопросы предоставления торгового кредита. С одной стороны, предоставление кредита другим предприятиям (товарные кредиты) и частным покупателям (потребительские кредиты) стимулирует продажи. С этим нельзя не согласиться.

Однако также нельзя игнорировать издержки, связанные с кредитованием покупателя. Во-первых, существует вероятность того, что клиент не станет платить (потери от безнадежных долгов). Во-вторых, компания возлагает на себя целый ряд дополнительных издержек, например стоимость вложения денежных средств в дебиторскую задолженность покупателя, издержки организации при обслуживании кредита и т.п. Следовательно, принятие кредитного решения всегда является компромиссом между пользой от увеличения продаж и затратами на предоставление кредита. Всегда ли на практике мы обоснованно учитываем эти последствия? Как показывает мой опыт бизнес-тренера, достаточным уровнем знаний и методиками современных расчетов экономической целесообразности предоставления кредитов, к сожалению, порой не владеют не только коммерческие, но и финансовые управленцы.

Финансовые знания и осознанное участие в бюджетных процессах

Возможно, вам знакома ситуация, когда финансовый директор компании настаивает на бюджетировании объемов продаж по каждой номенклатурной позиции, а коммерческий директор предлагает ограничиться бюджетированием продаж по товарным группам в целом. Логика коммерсанта понятна – зачем усложнять разработку бюджета, не проще ли укрупнить. Действительно проще – как при формировании бюджета, так и при его исполнении. Однако если финансист пояснит коммерсанту, что номенклатурное бюджетирование важно, поскольку каждая товарная позиция отличается по своему вкладу в прибыль компании и, следовательно, исполнение объема продаж в целом вовсе не означает исполнения плана по валовой прибыли, возможно, коллеги быстрее поймут друг друга и постараются прийти к разумному компромиссу.

Не менее актуальна ситуация с разделением отечественных компаний на центры ответственности, когда каждого руководителя, в том числе и коммерческого директора, назначают ответственным за расходы, доходы или прибыль подчиненного ему подразделения. Обладая необходимым уровнем экономических знаний, нефинансовому менеджеру гораздо легче будет понять уровень и главное – обоснованность возлагаемой на него ответственности.

К сожалению, при разделении компаний на центры ответственности часто нарушается принцип подконтрольности, т.е. на коммерческого директора возлагается ответственность за контроль показателей, которые на самом деле ему неподконтрольны по разным причинам. Например, зависят от изменения ситуации во внешней по отношению к компании среде, от решений руководителей смежных подразделений (отдела снабжения, производства и т.д.) или от решений, принимаемых на уровне корпорации. Владеющий основами управления корпоративными финансами коммерческий директор сумеет защитить себя от необоснованных обвинений в неэффективной деятельности, недостижении бюджетных показателей, попыток ущемления в премировании по результатам деятельности.

Еще одна проблема – распределение на подразделения, в том числе руководимые коммерческими директорами, управленческих расходов по содержанию головного офиса. Имеются случаи, когда эти затраты по экономически необоснованному алгоритму начисляются на центры ответственности, что приводит к завышению расходов коммерческого подразделения компании.

Следует отметить, что в целом бюджетные процессы достаточно трудоемки: менеджеры инвестируют значительную часть своего время в разработку бюджетов, а также контроль и анализ их исполнения. В этих условиях понимание принципов бюджетирования и предназначения бюджетов, доброжелательная среда и адекватная инфраструктура бюджетирования, способность реально использовать бюджеты в своей управленческой деятельности в целях повышения эффективности руководимого подразделения, – в противовес формальному предоставлению некой бюджетной информации некоему представителю планового отдела по заранее установленному регламенту – имеют первостепенное значение.

В противном случае бюджеты теряют свою полезность для компании, становятся для нее обузой, пожирающей время ее нефинансовых менеджеров, а не инструментом управления ее бизнесом. И нет ли здесь некоторой доли вины высшего руководителя компании, не уделяющего внимания повышению уровня экономических знаний своих топ-менеджеров, а предпочитающего использовать бюджеты периодически то в качестве кнута, то в качестве пряника?

Финансовые знания и лучшее понимание управленческой отчетности

Не секрет, что финансовая управленческая отчетность мало применяется в повседневной деятельности отечественных коммерческих директоров. В том числе и потому, что при разработке стандартных форм корпоративных отчетов финансисты в большей мере проектируют их под свои потребности. Впрочем, несправедливо винить в этом только финансистов. Мне известно множество случаев, когда разработчики системы управленческой отчетности обращались к коммерческим директорам за предложениями с целью учесть их мнения и пожелания. К сожалению, слишком часто такие попытки терпят фиаско, поскольку коммерческие директора не всегда в состоянии четко сформулировать свои потребности, возможно и потому, что им в целом недостаточно понятно предназначение системы управленческой отчетности. Ведь в большинстве компаний управленческий учет рассматривается нефинансистами как система, навязываемая компании финансовым подразделением для удовлетворения собственных нужд. Это глубокое заблуждение, и выход из него – в повышении экономических знаний представителей нефинансового блока компаний, в том числе на профильных семинарах и бизнес-тренингах.

Финансовые знания и качество коммуникации

Общепризнано, что хотя эффективные коммуникации между сотрудниками имеют определяющее значение для успеха компании, качество обмена информацией между подразделениями различных профилей является головной болью ее руководства.

Каждый из нас может вспомнить случаи малоэффективного обмена информацией между финансовыми и нефинансовыми менеджерами при обсуждении ключевых для бизнеса компании вопросов, нежелания линейных менеджеров изучать, согласовывать, воспринимать документацию, подготовленную финансистами компании, как, впрочем , и наоборот. Преград здесь несколько. Одна из них возникает по причине конфликта между сферами компетенции и основами суждений участвующих в обмене информацией сторон: когда кто-то «предлагает» нам информацию, мы не воспринимаем или воспринимаем ее по своему только потому, что эта информация входит в противоречие с нашим опытом и знаниями, ранее усвоенными понятиями.

Думаю, что коллеги из финансовых и нефинансовых департаментов станут гораздо лучше понимать друг друга, говоря на одном и том же языке и основываясь на одних и тех же базовых принципах управления финансами любой корпорации.

Заключение

Все приведенные доводы позволяют нам говорить о высокой степени актуальности финансовых знаний для коммерческих директоров. Повышение уровня этих знаний, расширение экономического кругозора нефинансистов – реальный вклад в повышение эффективности бизнеса отечественных компаний и залог карьерной успешности современных руководителей.