Когда ключевые показатели работают против компании

Александр Сафаров

Журнал "Финансовый директор" №9, 2011

Нередко управленческие технологии, внедренные по принципу "чтобы было", не только не приносят ожидаемых улучшений, но и явно вредят бизнесу. Управление по системе ключевых показателей деятельности как раз одна из таких технологий. Приходится тратить уйму времени на сбор информации, расчет показателей. Представьте, что все эти усилия могут оказаться совершенно неоправданными, а принятые в итоге управленческие решения – ошибочными. А все потому, что при разработке системы KPI не учли стратегических целей или цели на тот момент не были определены, или же со временем их пересмотрели, но скорректировать набор KPI забыли, а может, не захотели.

Вот пример из практики. Менеджмент российской компании "Сигма" (название компании изменено в целях конфиденциальности. - прим. ред.), специализирующейся на проектно-изыскательной деятельности, обнаружил, что существующая система ключевых показателей эффективности провоцирует конфликт интересов между руководителями филиалов предприятия и их же сотрудниками, а как результат - компания теряет прибыль. Как такое возможно? Сейчас расскажем обо всем по порядку.

Бесполезный набор показателей

В составе компании "Сигма" 25 региональных филиалов, расположенных по всей России, от Санкт-Петербурга до Хабаровска. Результаты их деятельности оцениваются по годовому рейтингу эффективности – интегрированному показателю, включающему пять KPI (табл. 1):

производительность труда собственными силами;
прибыль от общих продаж на одного работника;
оценка за точность планирования основных финансово-производственных показателей;
прирост общей выручки;
прирост выручки от продаж собственными силами на одного работника.

Таблица 1. Рейтинг эффективности деятельности филиалов компании

* Определяется по формуле: Фактическое значение показателя филиала : Максимальное значение показателя среди филиалов х 100
** Максимальный бал присуждается при отклонении факта от плана по выручке от не более, чем на 10 процентов и по себестоимости продаж – не более, чем на 7 процентов.

Основной клиент «Сигмы», на которого приходится до 90 процентов портфеля заказов компании – одна из государственных корпораций. Собственно, сама "Сигма" – ее бывшая часть, образованная в процессе реорганизации, когда выделяли проектно-изыскательное направление. Распределяются заказы, поступившие из корпорации, между филиалами неравномерно (производственная нагрузка варьируется от 5 до 95 процентов), все зависит географического положения каждого конкретного подразделения "Сигмы", а также от государственной политики по развитию отдельных регионов России (она и определяет объем и направление заказов упомянутой госкорпорации). Недостаток нагрузки компенсируется сторонними коммерческими заказами. Кстати, они существенно рентабельнее, чем работы выполняемые для госкорпорации.

А теперь самое интересное – условия оплаты труда и мотивации в филиалах. Казалось бы, если в компании выделены KPI, то на них должны быть, как минимум, «завязаны» премии всех руководителей и ключевых специалистов ее подразделений. В «Сигме» дела обстояли иначе. Доходы директоров филиалов до недавнего времени оставались фиксированными, их размер устанавливался в зависимости от штатной численности возглавляемого подразделения и региона, где он был расположен. Ни рейтинг эффективности, ни один из перечисленных KPI не влияли на уровень дохода директора. В то же время зарплата остальных работников филиала определялась, исходя из их производственной загрузки в договорных проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников рассчитывался как определенная доля выручки от работ, выполненных собственных силами. Раз в год работники получали премию по итогам годового рейтинга эффективности своего филиала.

Такая система мотивации не могла не провоцировать конфликты, ведь специалисты и рядовой персонал филиалов были лично заинтересованы в росте объема коммерческих работ. Директора же этим совершенно не интересовались. Как результат, длительные утверждения коммерческих контрактов и потерянные заказчики.

Проблем добавляла и сама методика расчета итогового рейтинга эффективности. Она искажала фактические результаты филиалов, делала некорректным их сравнение между собой. Например, в таблице 1 последнее место в рейтинге занял филиал №1, набравший 47 баллов. Действительно, у него худшие темпы роста выручки, но в абсолютном выражении выручка самая большая. Другими словами, подразделение принесло компании доход больше чем любой ее другой филиал, но не было оценено по достоинству. В то же время первое место в рейтинге отдано филиалу №2 с предельно низкой производительностью труда, о чем свидетельствуют показатели "Выручка от продаж собственными силами на одного работника" и "Прибыль от общих продаж на одного работника".

Анализ на соответствие стратегии

Чтобы избавиться от перекосов в системе мотивации, необходимо было усовершенствовать систему ключевых показателей. Но прежде предстояло разобраться, насколько управленческие решения в филиалах, инициированные такой рейтинговой оценкой, согласуются со стратегическими целями "Сигмы". Сделать это оказалось не так-то просто – у компании не было сформулированной стратегии. Поэтому анализ по каждому из пяти KPI пришлось проводить от обратного, рассуждая примерно так: – что характеризует показатель, с какой стратегической целью он может быть связан, а также есть ли у руководителя филиала рычаги влияния на него.

К примеру, KPI "Выручка от продаж собственными силами на одного работника" говорит о том, какой объем коммерческих работ в ценах реализации приходится в среднем на одного сотрудника филиала. Смысловая нагрузка у показателя невысока - большая часть этой выручки идет на оплату труда работников, причем норматив отчислений устанавливается центральным офисом, директор филиала на него не влияет. В чем ценность показателя? К достижению каких целей инициирует работников такой KPI? Ответов на эти вопросы не было. Если компания заинтересована в повышение производительности труда, то целесообразнее сфокусироваться на трудоемкости проектных работ. Ведь ее сокращение позволит повысить рентабельность продаж.

У второго показателя – "Прибыль от общих продаж на одного работника" – те же проблемы. На ФОТ приходится большая часть расходов и определяется как заданный процент от выручки. Значит, норма прибыли тоже во многом предопределена и не может существенно меняться благодаря каким-либо решениям директора филиала.

Третий и пятый показатели ничуть не лучше и тоже не годились в KPI. И только один, четвертый по порядку, был признан стратегическим важным. Это "Прирост выручки от общих продаж", характеризующий динамику роста доли рынка. Его можно было бы использовать в качестве ключевого, если бы компания преследовала стратегическую цель "Захват рынка". Но, учитывая условия деятельности "Сигмы", в частности ее зависимость от инвестиционной программы госкорпорации, такой цели нет, и вряд ли она появится в ближайшем будущем.

Система показателей по-новому

Итак, все пять используемых "Сигмой" KPI, как оказалось, по факту не контролируются руководителями филиалов, только один из них можно назвать стратегическим. В такой ситуации вряд ли стоит говорить об усовершенствовании системы ключевых показателей, необходим ее полный пересмотр. Естественно, новые KPI будут выбираться уже от стратегии. Возможный набор ключевых показателей, каждый из которых соответствует определенной стратегической задаче, приведен в табл. 2.

Таблица 2. Предлагаемые ключевые показатели деятельности

Что еще нужно сделать компании? Во-первых, отказаться от балльной оценки и перестать сравнивать филиалы между собой, разумнее изучать динамику по каждому в отдельности. Ведь в случае "Сигмы" практически любые сравнения некорректны, учитывая прямую зависимость результатов деятельности филиалов от их географического положения и участия в инвестиционной программе основного заказчика. Введение любых поправочных коэффициентов, экспертных оценок прозрачности сравнению не добавит. Во-вторых, позаботиться о том, чтобы цели мотивации руководителей филиалов и их сотрудников совпадали. Логично, если основные показатели премирования во всех целесообразных случаях у них будут одинаковыми, как впрочем и алгоритм расчета премии.